從「一次性賣斷」到「錢不斷流進來」的獲利倍增策略
薄利時代必備的轉骨獲利聖經
三十種經典商業模式 ╳ 三大計費觀點 ╳ 八種獲利邏輯
日本經營學大師川上昌直，助你創業／創新／轉型，突破營收瓶頸
★ 日本亞馬遜企管類暢銷書
★ 發現全新獲利來源的最強攻略書
景氣起伏、疫情來襲、科技飛躍、粉絲變心……
商場如戰場，為了開拓更多元的獲利來源，產品和服務該怎麼創新？
該如何從「一次買斷」轉為長久獲利的「訂閱制」？
◆歐美日案例豐富，巧妙排列出你的原創商業模式
老手法引入新公司、新產業，就會翻轉出新事業。
本書收錄經典案例，且將主流商業模式整合為三十種。就像閱讀型錄般，激發你轉型靈感。
‧亞馬遜：①產品銷售+⑫定額訂閱制（Prime會員）+㉓手續費事業（亞馬遜電商市集）+⑭計量訂閱制（AWS）
‧特斯拉：①+㉑副產品（碳權）
‧蘋果：①+⑧服務化（iTunes與App Store）
‧好市多：①+⑲會員制
‧漫威：①+㉒內容（IP）
‧紀伊國屋書店：①+㉚資料存取（POS資料庫）
◆「最直覺」「最完整」的獲利藍圖，讓輕鬆照表操課
避開艱澀用語，提出獨創的三大計費觀點：「收費點」、「收費對象」、「收費時機」，讓你全面搜出沉睡、潛藏的獲利來源。
Step 1：正確掌握公司營收來源是企業催生新價值獲取的重要關鍵。
Step 2：除「主要產品」外，向外擴散找尋「互補產品」和「互補服務」的收費點。
Step 3：看見「主要客戶」外圍的其他潛在或新收費對象：「顧客關係人」、「情境優先型顧客」、「競爭同業」、「供應商」、「互補企業」。
Step 4：真正的購物旅程在交易後開啟，可從「付費者活動鏈」微調顧客付費的時間：「使用」、「操作自如」、「保養」、「報廢」階段，就會發現更多商機。
◆揭露轉型訂閱制觀念‧案例‧實戰
萬物皆可訂，但要改造出自動賺錢賺到天長地久的機制，需要換上新的思維腦袋！
Point 1：必須打造魅力商品，千萬不能將過往以賣斷形式出售的同樣商品和服務倉促導入，否則會影響原有銷路。
Point 2：必須跨足D2C業務，站上第一線直接聯繫、溝通客戶，才能將客戶黏得更緊，且能直接取得使用者的喜好、紀錄等數據資料。
Point 3：一旦增加了訂閱制，就要有獨立事業部或專責團隊負責，才能創造一加一大於二的效果。
Point 4：如何打造以銷售硬體，軟體／服務訂閱的完美組合？需要確保客戶使用愉快，選擇邊際成本較低的商品為為訂閱制，認真塑造「保證」機制才能存活。
無論你是老闆，還是專業經理人；無論你身處傳產或科技業，都需要在時代的更迭下，隨公司、技術的發展，導入新觀念。本書助你釐清商業本質、創新商業模式，找出一賺再賺的機會。
◎本書特色
1. 創新商業模式的獲利方程式，轉型必修！
舊商業模式不夠用，企業也需要轉型獲利的新思維和新路子！本書是難得為轉型、創業公司量身訂做的創價（創造新價值）指南，想找新商業模式者必讀。
2. 最新、最知名企業實例，個個都吸睛
蒐羅GAFA、漫威、Tesla、Costco等最受矚目企業的轉型故事與商業模式，帶讀者理解其轉型過程及原理，引人入勝。
3. 內容紮實，搭配圖表，是能按圖索驥、最有料的工具書
本書以三十種商業模式、三大計費觀點為基礎，融合出八種「獲利邏輯」，引導讀者理解轉型獲利機制，進而自訂出適合自己的新商業模式。管理者、創業者都能從中獲益。
推薦序
一本值得一讀再讀的好書 何炳霖
破解創新密碼：給你創新三十招 邱奕嘉
新經濟時代必備的創新商模教戰手冊 楊聲勇
商業模式的思考與創新 詹文男
突破成長與獲利瓶頸 劉鏡清
本書一語道破創業、決策常犯的思維慣性 MannyLi
前言
第1章 歡迎來到獲利創新的世界
▸01.深受微利所苦的日本企業
▸02.獲利的極限
◆價值創造與價值獲取的概念
◆放大價值的「價值創造」
◆創造利潤的方法
◆從售價看傳統製造業的挑戰
◆價值創造的困境，提高了價值獲取的難度
▸03.善用價值獲取的企業
◆價值獲取的概念已經改變
◆開拓多元營收來源
◆懂得善用價值獲取的企業，其實不只GAFA
▸04.創新帶來的另一種價值獲取
◆製造業的喜利得，聚焦價值獲取
◆加入價值獲取後，就會大幅改變商業模式
◆獲利創新，改革價值獲取
◆「利潤的容器」有多大？
◆獲利創新會帶動價值創造的創新
▸05.從獲利創新出發，推動事業改革──漫威復活的原因
◆從出版社轉型為電影工作室
◆第一期：出版社的苦惱
◆第二期：靠著獲利創新翻身
◆第三期：更進一步推動獲利創新
◆獲利創新與價值創造創新的正向循環
▸06.歡迎來到獲利創新的世界
◆價值創造的心理障礙
◆為什麼要對利潤這麼堅持？
◆從獲利創新出發，改變商業模式
第2章 獲利創新的先進案例
▸01.價值獲取出現轉變
▸02.懂得創新的企業，價值獲取也很創新
◆蘋果：用卓越「產品」和「技術」獲取價值
◆亞馬遜：在本業上徹底為顧客奉獻，再從衍生事業獲取價值
◆特斯拉：從競爭者身上賺取收入，讓自家的生產得以成立
◆好市多：用會員年費創造利潤
◆網飛：用訂閱制創造利潤
▸03.獲利創新的成果
第3章拓展價值獲取的視野
▸01.邁向新的價值獲取
◆①產品銷售
◆②服務業銷售商品
◆③產品組合
◆④次要產品
◆⑤多元利潤設定
◆⑥事先附加（保險、融資）
◆⑦事後附加（維護）
◆⑧服務化（顧問化）
◆⑨次要目標
◆⑩競標
◆⑪動態定價
◆⑫定額訂閱制
◆⑬預付訂閱制
◆⑭計量訂閱制
◆⑮回頭客
◆⑯長尾
◆⑰租賃
◆⑱刮鬍刀模式
◆⑲會員制（會費）
◆⑳免費增值
◆㉑副產品（by-product）
◆㉒內容（IP）
◆㉓手續費事業
◆㉔優先權
◆㉕三方市場
◆㉖媒合
◆㉗宣傳大使
◆㉘虛榮溢價
◆㉙加盟
◆㉚資料存取
▸02.如何催生新的價值獲取機制？
第4章營收來源多樣化
▸01.邏輯地找出營收來源
◆為什麼會有營收？
◆找出收費點
▸02.利用收費點創造多元營收來源
◆收費點和產品多角化的差異
◆拾起一個個收費點
◆盤點收費點──特斯拉的案例
◆找出更多收費點
▸03.用「收費對象」的觀點，讓收費點更多元
◆收費對象的觀點
◆找出主要顧客外圍的其他收費對象
◆除了顧客之外的收費對象
◆收費對象帶路，找到收費點
▸04.用收費時機來拓展視野
◆購買周邊商品的時機
◆了解付費者購買產品後的活動
◆挪動收費時機，新的收費點就會浮上檯面
◆特斯拉ModelS的活動鏈與收費點
▸05.列出自家企業特有的收費點
▸06.從營收來源多樣化走向價值獲取
第5章盈利化的邏輯──轉型為新的價值獲取機制
▸01.催生價值獲取機制
▸02.要創造超乎常理的利潤，就用這一套價值獲取
◆不能只停留在變現
◆用「盈利化」的概念，打破對利潤的成見
▸03.把製造業逼上窮途末路的價值獲取
◆無利之利，以退為進（收費點的運用）
◆賺強者錢（運用收費對象）
◆功夫扎得深，獲利跟著來（收費時機的運用）
◆數位時代下的價值獲取創新
▸04.從收費觀點轉為利潤觀點
◆用利潤觀點重新定義收費
◆設計價值獲取的方法──獲利開關
◆獲利開關孕育出獲利邏輯
▸05.用獲利開關改變價值獲取
◆轉型為001──「細水長流」就是要「花時間」
◆轉型為010──能否擬出一套「吃虧就是占便宜」的劇本？
◆轉型為011──能否將前期支出納入規畫？
◆轉型為100──能否明確區分讓利對象與得利對象？
asnd
推薦序
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商業模式的思考與創新 詹文男
突破成長與獲利瓶頸 劉鏡清
本書一語道破創業、決策常犯的思維慣性 MannyLi
前言
第1章 歡迎來到獲利創新的世界
▸01.深受微利所苦的日本企業
▸02.獲利的極限
◆價值創造與價值獲取的概念
◆放大價值的「價值創造」
◆創造利潤的方法
◆從售價看傳統製造業的挑戰
◆價值創造的困境，提高了價值獲取的難度
▸03.善用價值獲取的企業
◆價值獲取的概念已經改變
◆開拓多元營收來源
◆懂得善用價值獲取的企業，其實不只GAFA
▸04.創新帶來的另一種價值獲取
◆製造業的喜利得，聚焦價值獲取
◆加入價值獲取後，就會大幅改變商業模式
◆獲利創新，改革價值獲取
◆「利潤的容器」有多大？
◆獲利創新會帶動價值創造的創新
▸05.從獲利創新出發，推動事業改革──漫威復活的原因
◆從出版社轉型為電影工作室
◆第一期：出版社的苦惱
◆第二期：靠著獲利創新翻身
◆第三期：更進一步推動獲利創新
◆獲利創新與價值創造創新的正向循環
▸06.歡迎來到獲利創新的世界
◆價值創造的心理障礙
◆為什麼要對利潤這麼堅持？
◆從獲利創新出發，改變商業模式
第2章 獲利創新的先進案例
▸01.價值獲取出現轉變
▸02.懂得創新的企業，價值獲取也很創新
◆蘋果：用卓越「產品」和「技術」獲取價值
◆亞馬遜：在本業上徹底為顧客奉獻，再從衍生事業獲取價值
◆特斯拉：從競爭者身上賺取收入，讓自家的生產得以成立
◆好市多：用會員年費創造利潤
◆網飛：用訂閱制創造利潤
▸03.獲利創新的成果
第3章拓展價值獲取的視野
▸01.邁向新的價值獲取
◆①產品銷售
◆②服務業銷售商品
◆③產品組合
◆④次要產品
◆⑤多元利潤設定
◆⑥事先附加（保險、融資）
◆⑦事後附加（維護）
◆⑧服務化（顧問化）
◆⑨次要目標
◆⑩競標
◆⑪動態定價
◆⑫定額訂閱制
◆⑬預付訂閱制
◆⑭計量訂閱制
◆⑮回頭客
◆⑯長尾
◆⑰租賃
◆⑱刮鬍刀模式
◆⑲會員制（會費）
◆⑳免費增值
◆㉑副產品（by-product）
◆㉒內容（IP）
◆㉓手續費事業
◆㉔優先權
◆㉕三方市場
◆㉖媒合
◆㉗宣傳大使
◆㉘虛榮溢價
◆㉙加盟
◆㉚資料存取
▸02.如何催生新的價值獲取機制？
第4章營收來源多樣化
▸01.邏輯地找出營收來源
◆為什麼會有營收？
◆找出收費點
▸02.利用收費點創造多元營收來源
◆收費點和產品多角化的差異
◆拾起一個個收費點
◆盤點收費點──特斯拉的案例
◆找出更多收費點
▸03.用「收費對象」的觀點，讓收費點更多元
◆收費對象的觀點
◆找出主要顧客外圍的其他收費對象
◆除了顧客之外的收費對象
◆收費對象帶路，找到收費點
▸04.用收費時機來拓展視野
◆購買周邊商品的時機
◆了解付費者購買產品後的活動
◆挪動收費時機，新的收費點就會浮上檯面
◆特斯拉ModelS的活動鏈與收費點
▸05.列出自家企業特有的收費點
▸06.從營收來源多樣化走向價值獲取
第5章盈利化的邏輯──轉型為新的價值獲取機制
▸01.催生價值獲取機制
▸02.要創造超乎常理的利潤，就用這一套價值獲取
◆不能只停留在變現
◆用「盈利化」的概念，打破對利潤的成見
▸03.把製造業逼上窮途末路的價值獲取
◆無利之利，以退為進（收費點的運用）
◆賺強者錢（運用收費對象）
◆功夫扎得深，獲利跟著來（收費時機的運用）
◆數位時代下的價值獲取創新
▸04.從收費觀點轉為利潤觀點
◆用利潤觀點重新定義收費
◆設計價值獲取的方法──獲利開關
◆獲利開關孕育出獲利邏輯
▸05.用獲利開關改變價值獲取
◆轉型為001──「細水長流」就是要「花時間」
◆轉型為010──能否擬出一套「吃虧就是占便宜」的劇本？
◆轉型為011──能否將前期支出納入規畫？
◆轉型為100──能否明確區分讓利對象與得利對象？
askw
推薦序
一本值得一讀再讀的好書 何炳霖
破解創新密碼：給你創新三十招 邱奕嘉
新經濟時代必備的創新商模教戰手冊 楊聲勇
商業模式的思考與創新 詹文男
突破成長與獲利瓶頸 劉鏡清
本書一語道破創業、決策常犯的思維慣性 MannyLi
前言
第1章 歡迎來到獲利創新的世界
▸01.深受微利所苦的日本企業
▸02.獲利的極限
◆價值創造與價值獲取的概念
◆放大價值的「價值創造」
◆創造利潤的方法
◆從售價看傳統製造業的挑戰
◆價值創造的困境，提高了價值獲取的難度
▸03.善用價值獲取的企業
◆價值獲取的概念已經改變
◆開拓多元營收來源
◆懂得善用價值獲取的企業，其實不只GAFA
▸04.創新帶來的另一種價值獲取
◆製造業的喜利得，聚焦價值獲取
◆加入價值獲取後，就會大幅改變商業模式
◆獲利創新，改革價值獲取
◆「利潤的容器」有多大？
◆獲利創新會帶動價值創造的創新
▸05.從獲利創新出發，推動事業改革──漫威復活的原因
◆從出版社轉型為電影工作室
◆第一期：出版社的苦惱
◆第二期：靠著獲利創新翻身
◆第三期：更進一步推動獲利創新
◆獲利創新與價值創造創新的正向循環
▸06.歡迎來到獲利創新的世界
◆價值創造的心理障礙
◆為什麼要對利潤這麼堅持？
◆從獲利創新出發，改變商業模式
第2章 獲利創新的先進案例
▸01.價值獲取出現轉變
▸02.懂得創新的企業，價值獲取也很創新
◆蘋果：用卓越「產品」和「技術」獲取價值
◆亞馬遜：在本業上徹底為顧客奉獻，再從衍生事業獲取價值
◆特斯拉：從競爭者身上賺取收入，讓自家的生產得以成立
◆好市多：用會員年費創造利潤
◆網飛：用訂閱制創造利潤
▸03.獲利創新的成果
第3章拓展價值獲取的視野
▸01.邁向新的價值獲取
◆①產品銷售
◆②服務業銷售商品
◆③產品組合
◆④次要產品
◆⑤多元利潤設定
◆⑥事先附加（保險、融資）
◆⑦事後附加（維護）
◆⑧服務化（顧問化）
◆⑨次要目標
◆⑩競標
◆⑪動態定價
◆⑫定額訂閱制
◆⑬預付訂閱制
◆⑭計量訂閱制
◆⑮回頭客
◆⑯長尾
◆⑰租賃
◆⑱刮鬍刀模式
◆⑲會員制（會費）
◆⑳免費增值
◆㉑副產品（by-product）
◆㉒內容（IP）
◆㉓手續費事業
◆㉔優先權
◆㉕三方市場
◆㉖媒合
◆㉗宣傳大使
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▸02.如何催生新的價值獲取機制？
第4章營收來源多樣化
▸01.邏輯地找出營收來源
◆為什麼會有營收？
◆找出收費點
▸02.利用收費點創造多元營收來源
◆收費點和產品多角化的差異
◆拾起一個個收費點
◆盤點收費點──特斯拉的案例
◆找出更多收費點
▸03.用「收費對象」的觀點，讓收費點更多元
◆收費對象的觀點
◆找出主要顧客外圍的其他收費對象
◆除了顧客之外的收費對象
◆收費對象帶路，找到收費點
▸04.用收費時機來拓展視野
◆購買周邊商品的時機
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◆挪動收費時機，新的收費點就會浮上檯面
◆特斯拉ModelS的活動鏈與收費點
▸05.列出自家企業特有的收費點
▸06.從營收來源多樣化走向價值獲取
第5章盈利化的邏輯──轉型為新的價值獲取機制
▸01.催生價值獲取機制
▸02.要創造超乎常理的利潤，就用這一套價值獲取
◆不能只停留在變現
◆用「盈利化」的概念，打破對利潤的成見
▸03.把製造業逼上窮途末路的價值獲取
◆無利之利，以退為進（收費點的運用）
◆賺強者錢（運用收費對象）
◆功夫扎得深，獲利跟著來（收費時機的運用）
◆數位時代下的價值獲取創新
▸04.從收費觀點轉為利潤觀點
◆用利潤觀點重新定義收費
◆設計價值獲取的方法──獲利開關
◆獲利開關孕育出獲利邏輯
▸05.用獲利開關改變價值獲取
◆轉型為001──「細水長流」就是要「花時間」
◆轉型為010──能否擬出一套「吃虧就是占便宜」的劇本？
◆轉型為011──能否將前期支出納入規畫？
◆轉型為100──能否明確區分讓利對象與得利對象？
川上昌直
經營學博士
兵庫縣立大學國際商經學部教授
大前研一創辦的線上BBT大學研究所客座教授
1974年出生於大阪。曾任福島大學經濟學部副教授，2012年成為兵庫縣立大學經營學部教授，因院系重組而擔任現職。
將「可在現場使用的商業模式」加以系統化，並在真實企業中進行「臨床」的實踐型學者。專長為商業模式和獲利。第一本獨立著作《商業模式的基礎設計》，研究管理諮詢方面的規範，獲得日本註冊會計師協會第41屆學術獎（MCS獎）。書中提到可鳥瞰產業整體業務的「九細胞法」，不論規模和業種，廣為各種企業於規畫新事業時使用，並且擔任顧問參與實務。同時，他還藉由講座活動和各種媒體參與傳達商業的有趣之處。
其他著作包括《如何創造「連結」》、《獲利革命：商業模式雙贏法》、《獲利策略》、《創造獲利架構的教科書》和《改變收費點的商業模式方程式》等。
masanaokawakami.com/
譯者簡介
張嘉芬
日本法政大學日本文學碩士，輔仁大學跨文化研究所認證中日文專業會議口譯，現為專職日文譯者，擅長不動產、餐飲、長照、經營管理等領域之口筆譯。譯稿指教：ccfjp@hotmail.com
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