Leadership is an Art
暢銷30多年的領導聖經！
彼得．杜拉克：
「領導這個主題，坊間多的是比它冗長的著作，但是這本書的說理更明白，文字更優雅，而且更有說服力。」
山姆．華頓（沃爾瑪百貨創辦人）：
「有關領導與企業經營哲學的主題，這是我所讀過寫得最好的一本書。」
這本意味深長的小書，談的是一套領導藝術與經營的哲學，自1987年首次出版至今，已變成一部經典，獲得讚譽無數。本書的影響力不僅是在企業界，也獲得軍方、教會、教育界與非營利組織的熱烈迴響。
傳奇的領導者＋賺錢的公司＋最厲害的設計師
好的領導，就會得到好的人才。本書作者為赫曼米勒（Herman Miller）公司的榮譽董事長——赫曼米勒是辦公家具產業極富盛名的公司，不只獲利高，還多次獲選《財星》全美二十五家最受推崇的企業之一，並獲選為「全美百大理想職場」。該公司旗下更有查爾斯．伊姆斯（Charles Eames）、喬治．尼爾森（George Nelson）、亞歷山大．吉拉德（Alexander Girard）、羅伯．普洛斯特（Robert Propst）等知名的設計大師，創造出無數的夢幻逸品。
本書重點：
‧領導者的第一要務是充分認清現實，最後一件事是說謝謝。在這中間，領導者必須成為一個僕人。
‧領導的藝術就是：「盡可能以最有效而人性的方法將人們解放，讓他們去做自己該做的事。」
‧領導者必須認定「人」的觀念。而認定人則要從了解人的天賦、才幹與技能的多樣性開始。
‧領導比較像是部落文化，並不是依靠科學或蒐集資訊就能成功，而需要編織「關係」，以確保組織裡的每個人都能發揮潛能。
‧「流動式領導」（roving leadership）是跳脫組織裡的階層架構，階層架構的領導人，必須能接受不同的成員在特殊狀況下，跳出來進行領導工作。能確實做出快速有效反應的人，就是「流動性領導人」，我們需要信任他們所擁有的特殊能力。
‧傑出的領導，最主要表現在追隨者身上。追隨者是否發揮潛力？他們有沒有學到東西？他們做出了貢獻嗎？他們是否達成要求的目標？他們以風度面對改變嗎？能夠處理衝突嗎？
對讀者的啟示
這本書點出了領導的主要課題，由於它強調了普遍的人性，因此書中的領導原則不僅能用於職場，也適用於家庭、社會、個人生活。
對今日的領導者而言，全球趨勢巨變，不間斷的業績壓力下，如何成功領導，達成目標，並能獲得、留住最頂尖的人才，幾乎是企業存活的關鍵。
想要組織既靈活又永續，本書應該是有志創立事業、領導組織者的必備書籍。
★★★本書為《僕人的領導思維》改版★★★
專業好評
這是一本絕佳好書，它抓住了麥克斯．帝普雷的精神——而他可真是個天賦異秉的人。領導這個主題，坊間多的是比它冗長的著作，但是這本書的說理更明白，文字更優雅，而且更有說服力。
——彼得．杜拉克
深刻而切身的思維，充滿人性與說服力……值得送給你的兒女或是財星五百大的董事長。他們將在未來的日子裡，時時為你祝福。
——湯姆．彼得斯（Tom Peters）
有關領導與企業經營哲學的主題，這是我所讀過寫得最好的一本書。
——山姆．華頓，沃爾瑪百貨（Wal-Mart）創辦人
令人讚嘆。
——比爾．柯林頓，美國前總統
這本書是一本珠玉之作，有了這本書，其他管理書或許都應該扔了。表現卓越的赫曼米勒公司，它的董事長……只談信任、優雅、精神與愛……這些主題都是組織的精髓，無論組織是大是小。
——《企業》雜誌（Inc. magazine）
他的這本書，價值可比聖經。——《紐約時報書評》
帝普雷的書正如他公司所製造的高雅家具，他為我們上了寶貴的一課，使我們明白何謂優雅與風格，以及成功的要素。——《時代雜誌》
帝普雷這本書，基本上每一句話都可以做為研討會的主題……毫無疑問，赫曼米勒的設計創意也激發了管理創意。——《芝加哥論壇報》
作者序
前言：歷史、領導力與企業生活的願景
引言
第1章 工匠之死
領導者必須認定「人」的觀念。而認定人則要從了解人的天賦、才幹與技能的多樣性開始……
第2章 何謂領導？
領導者的第一要務是充分認清現實。最後一件事是說謝謝。在這中間，領導者必須成為一個僕人，一個債務人（受惠待報之人）。
第3章 以參與為前提
我相信現代最有效的管理法是參與式管理。第一步是要相信人的潛力……
第4章 工作者的權利
工作應該是，而且可以是有生產力又充滿報償，有意義又令人成長，令人覺得充實又滿足，能夠療傷又喜樂的。
第5章 流動式領導
那些確實地做出快速有效反應的人，是流動式領導人。在許多公司裏，天天都有流動式領導人在不同的程度上採取主控權。
第6章 親密感
當你和工作之間有親密感，你就會了解，當你在訓練人們從事一項工作時，你不只是要教他們工作上的技巧，還要教他們其中的藝術。
第7章 資本主義的未來？
在資本主義制度最初開始的兩百年，有個問題是，它是個排他性的制度──它主要是依照合約關係建立的，並且不論在過程中或依據貢獻分配成果時，將太多人排除在外。
第8章 巨人的故事
巨人會給別人空間做為禮物。巨人會接快速球。巨人都有特殊的天賦。巨人會讓別人能夠表現出自己的天賦。
第9章 部落說書
每一個家庭，每一所學校，每一家企業，每一個組織都需要部落說書者，否則將失去自己的歷史、傳承、以及屬於自己的價值。
第10章 誰才是老闆？
動力不是問題：員工都是滿懷動力來上班的。但是人需要解放、參與、負起責任、發揮潛力。我們相信，會有越來越多的員工老闆，他們將對抗自己是個無名小卒的挫折感，而贏得認同與意義。
第11章 溝通！
人人都有權利與義務，使得溝通變得簡潔而清晰。我們需要彼此知道真相，需要以禮相待，縱使有時真相令人感覺受到束縛，禮儀讓人覺得不便……
第12章 小便斗裏的粉紅色冰塊
一切事物都有惡化的傾向。領導人一定要學的一件事是，要認出即將來臨的惡化的信號……
第13章 關於績效檢討
在企業中，當原則與實務之間密切結合──或背道而馳──會立刻成為矚目的焦點。此時正是績效檢討的最佳時機……
第14章 執行長如何塑造環境
我在思考建築物與企業文化之間的關係時，我會想想我自己對「文化」的定義。許多選項當中，我選擇這個說法：「文化，是文明的某個狀態或階段。」在我看來，這個定義和企業文化的概念有密切的連結……
第15章 製造一個副總裁，請拌勻
無論對人或對組織而言，選擇副總裁的決策過程都非常重要。我們不僅是在確立管理與領導能力的基調與方向，而且是很明確地在面對我們即將留傳給後輩的遺產。
第16章 為什麼我應該哭泣？
任何活在真實世界的人都知道，多的是哭泣的理由。領導者當然也會流淚，但不是因為挫折和懊惱……
第17章 優雅的標記
如果我們能認清事物的本質，不以偏概全，並且努力保持人的「可能性」──我們無論做為人、企業或組織，都會變得更好。
後記
asnd
作者序
前言：歷史、領導力與企業生活的願景
引言
第1章 工匠之死
領導者必須認定「人」的觀念。而認定人則要從了解人的天賦、才幹與技能的多樣性開始……
第2章 何謂領導？
領導者的第一要務是充分認清現實。最後一件事是說謝謝。在這中間，領導者必須成為一個僕人，一個債務人（受惠待報之人）。
第3章 以參與為前提
我相信現代最有效的管理法是參與式管理。第一步是要相信人的潛力……
第4章 工作者的權利
工作應該是，而且可以是有生產力又充滿報償，有意義又令人成長，令人覺得充實又滿足，能夠療傷又喜樂的。
第5章 流動式領導
那些確實地做出快速有效反應的人，是流動式領導人。在許多公司裏，天天都有流動式領導人在不同的程度上採取主控權。
第6章 親密感
當你和工作之間有親密感，你就會了解，當你在訓練人們從事一項工作時，你不只是要教他們工作上的技巧，還要教他們其中的藝術。
第7章 資本主義的未來？
在資本主義制度最初開始的兩百年，有個問題是，它是個排他性的制度──它主要是依照合約關係建立的，並且不論在過程中或依據貢獻分配成果時，將太多人排除在外。
第8章 巨人的故事
巨人會給別人空間做為禮物。巨人會接快速球。巨人都有特殊的天賦。巨人會讓別人能夠表現出自己的天賦。
第9章 部落說書
每一個家庭，每一所學校，每一家企業，每一個組織都需要部落說書者，否則將失去自己的歷史、傳承、以及屬於自己的價值。
第10章 誰才是老闆？
動力不是問題：員工都是滿懷動力來上班的。但是人需要解放、參與、負起責任、發揮潛力。我們相信，會有越來越多的員工老闆，他們將對抗自己是個無名小卒的挫折感，而贏得認同與意義。
第11章 溝通！
人人都有權利與義務，使得溝通變得簡潔而清晰。我們需要彼此知道真相，需要以禮相待，縱使有時真相令人感覺受到束縛，禮儀讓人覺得不便……
第12章 小便斗裏的粉紅色冰塊
一切事物都有惡化的傾向。領導人一定要學的一件事是，要認出即將來臨的惡化的信號……
第13章 關於績效檢討
在企業中，當原則與實務之間密切結合──或背道而馳──會立刻成為矚目的焦點。此時正是績效檢討的最佳時機……
第14章 執行長如何塑造環境
我在思考建築物與企業文化之間的關係時，我會想想我自己對「文化」的定義。許多選項當中，我選擇這個說法：「文化，是文明的某個狀態或階段。」在我看來，這個定義和企業文化的概念有密切的連結……
第15章 製造一個副總裁，請拌勻
無論對人或對組織而言，選擇副總裁的決策過程都非常重要。我們不僅是在確立管理與領導能力的基調與方向，而且是很明確地在面對我們即將留傳給後輩的遺產。
第16章 為什麼我應該哭泣？
任何活在真實世界的人都知道，多的是哭泣的理由。領導者當然也會流淚，但不是因為挫折和懊惱……
第17章 優雅的標記
如果我們能認清事物的本質，不以偏概全，並且努力保持人的「可能性」──我們無論做為人、企業或組織，都會變得更好。
後記
askw
作者序
前言：歷史、領導力與企業生活的願景
引言
第1章 工匠之死
領導者必須認定「人」的觀念。而認定人則要從了解人的天賦、才幹與技能的多樣性開始……
第2章 何謂領導？
領導者的第一要務是充分認清現實。最後一件事是說謝謝。在這中間，領導者必須成為一個僕人，一個債務人（受惠待報之人）。
第3章 以參與為前提
我相信現代最有效的管理法是參與式管理。第一步是要相信人的潛力……
第4章 工作者的權利
工作應該是，而且可以是有生產力又充滿報償，有意義又令人成長，令人覺得充實又滿足，能夠療傷又喜樂的。
第5章 流動式領導
那些確實地做出快速有效反應的人，是流動式領導人。在許多公司裏，天天都有流動式領導人在不同的程度上採取主控權。
第6章 親密感
當你和工作之間有親密感，你就會了解，當你在訓練人們從事一項工作時，你不只是要教他們工作上的技巧，還要教他們其中的藝術。
第7章 資本主義的未來？
在資本主義制度最初開始的兩百年，有個問題是，它是個排他性的制度──它主要是依照合約關係建立的，並且不論在過程中或依據貢獻分配成果時，將太多人排除在外。
第8章 巨人的故事
巨人會給別人空間做為禮物。巨人會接快速球。巨人都有特殊的天賦。巨人會讓別人能夠表現出自己的天賦。
第9章 部落說書
每一個家庭，每一所學校，每一家企業，每一個組織都需要部落說書者，否則將失去自己的歷史、傳承、以及屬於自己的價值。
第10章 誰才是老闆？
動力不是問題：員工都是滿懷動力來上班的。但是人需要解放、參與、負起責任、發揮潛力。我們相信，會有越來越多的員工老闆，他們將對抗自己是個無名小卒的挫折感，而贏得認同與意義。
第11章 溝通！
人人都有權利與義務，使得溝通變得簡潔而清晰。我們需要彼此知道真相，需要以禮相待，縱使有時真相令人感覺受到束縛，禮儀讓人覺得不便……
第12章 小便斗裏的粉紅色冰塊
一切事物都有惡化的傾向。領導人一定要學的一件事是，要認出即將來臨的惡化的信號……
第13章 關於績效檢討
在企業中，當原則與實務之間密切結合──或背道而馳──會立刻成為矚目的焦點。此時正是績效檢討的最佳時機……
第14章 執行長如何塑造環境
我在思考建築物與企業文化之間的關係時，我會想想我自己對「文化」的定義。許多選項當中，我選擇這個說法：「文化，是文明的某個狀態或階段。」在我看來，這個定義和企業文化的概念有密切的連結……
第15章 製造一個副總裁，請拌勻
無論對人或對組織而言，選擇副總裁的決策過程都非常重要。我們不僅是在確立管理與領導能力的基調與方向，而且是很明確地在面對我們即將留傳給後輩的遺產。
第16章 為什麼我應該哭泣？
任何活在真實世界的人都知道，多的是哭泣的理由。領導者當然也會流淚，但不是因為挫折和懊惱……
第17章 優雅的標記
如果我們能認清事物的本質，不以偏概全，並且努力保持人的「可能性」──我們無論做為人、企業或組織，都會變得更好。
後記
麥克斯．帝普雷Max De Pree
赫曼米勒（Herman Miller）公司的榮譽董事長，該公司是辦公家具產業最重要的創新者，旗下有查爾斯．伊姆斯（Charles Eames）、喬治．尼爾森（George Nelson）、亞歷山大．吉拉德（Alexander Girard）、羅伯．普洛斯特（Robert Propst）等知名設計大師，該公司也多次獲選為《財星》全美二十五家最受推崇的企業之一，並曾獲選「全美百大理想職場」之一。
他曾擔任「彼得杜拉克非營利機構管理基金會」（Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management）諮詢委員會成員，並曾擔任福樂神學院（Fuller Theological Seminary）、希望學院（Hope College）及希望之語佈道會（Words of Hope）董事。他的著作還包括暢銷書《爵士領導》（Leadership Jazz）與《無權力領導》（Leading Without Power）等書，但是名氣最響亮的還是這本《領導者的真正課題》（Leadership is an Art），1987年一出版即蔚為風潮。
帝普雷曾經獲選《財星》雜誌的「全美商業名人堂」，並榮獲商業企業信託的終身成就獎。他一直致力於為營利與非營利事業培育未來的領袖。
譯者簡介
江麗美
中山大學外文系畢，美國科羅拉多大學新聞暨大眾傳播學院碩士。曾任美語中心教師、美國舊金山太平洋電視公司記者與編譯、民眾日報編譯等職。譯作包括《倍增利潤》、《加值談判》、《團隊EQ》、《有效求才》、《有效協商》、《瑪雅》、《媒體操控》、《A級人生》、《搶救亞當斯密》、《邊際謀殺》、《從負責到當責》、《當責，從停止抱怨開始》等書。
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