推薦序　運用標竿學習進行組織策略的超前部署／詹文男
前言　　八家「走在最前端」企業的經營策略

第 1 章　沃爾瑪 Walmart
「跟不上時代的全球龍頭企業」華麗轉身

電商事業帶動營收 60 兆日圓的企業成長
道格．麥克米倫推動的數位轉型
「全球最大零售商」的數位轉型策略① 翻新企業文化
「全球最大零售商」的數位轉型策略② 重新定義企業使命
「全球最大零售商」的數位轉型策略③ 重新定義門市
「全球最大零售商」的數位轉型策略④ 重新定義人才
「live better」的概念逐漸擴大
比 GAFA 更值得當日本企業的標竿
2020 年「在五週內就達成五年分的成長」
重新建構以「顧客中心主義」為主軸的商業模式
以「成為更像媒體的媒體」為廣告平台事業的目標
紮實推動「用數位工具與顧客連結」
層狀結構 X 價值鏈結構
日本該從沃爾瑪的數位轉型策略中學到什麼？

第 2 章　特斯拉 Tesla
「拯救地球」的企圖與使命

疫情肆虐下，股價仍狂飆九倍
在 PayPal、太空探索科技公司之後，又跨足電動車市場
科技之王
潔淨能源的「創能、儲能、用能」
在〈藍圖〉當中預告的大躍進
從〈藍圖第二章〉解讀特斯拉現況
特斯拉的自動駕駛
車主出租特斯拉電動車，用「自駕計程車」賺一筆收入
搭載完全自動駕駛功能的電動車，只要 2 萬 5000 美元
新增到生態系的「空調事業」和「特斯拉隧道」
從價值鏈來比較傳統汽車產業和特斯拉
特斯拉「邊跑邊想」的研發思維
馬斯克的宏觀規劃，成了「全世界的宏觀規劃」

第 3 章　蘋果 Apple
在「去碳」與「公平、公正」方面也率先因應

「Apple Car」的震撼
與日本企業合作的可能
解讀「Apple Car」的兩大重點
承諾在 2030 年之前達到碳中和
蘋果的健康照護策略
揭示「公平」這個新的價值觀
「為了種族的公平與正義」提撥 1 億美元
隱私保護是競爭策略的一環
更進一步加強保護個人隱私的相關措施

第 4 章　賽富時 Salesforce
成為「全球最強SaaS企業」的七大理由

「客戶成功」的代名詞
卓越的理由① 「使命 X 事業結構 X 營收結構」三位一體的經營
卓越的理由② 傾整個生態圈之力來提高市占率
卓越的理由③ 崇尚「開拓者」的價值觀
卓越的理由④ 四大核心價值（信任、客戶成功、創新、平等）
卓越的理由⑤ 以「V2MOM」落實目標管理
卓越的理由⑥ 名為「The Model」的業務推廣流程
卓越的理由⑦ 貝尼奧夫的個人品牌經營

第 5 章　微軟 Microsoft
雲端大反攻的下一步，是「環境運算」

第四個平台是「混合實境」（MR）
MR平台策略的核心「Microsoft Mesh」
「Mesh」的元件
使用「環境運算」，毋須操作硬體
電影《關鍵報告》將成為現實
數位科技的發展與服務的進化
在雲端化、行動化競爭中輸給了 GAFA
一百八十度扭轉事業策略與企業文化的「納德拉改革」
急起直追，劍指亞馬遜 AWS

第 6 章　派樂騰 Peloton
巨大的健身平台

從「賣了就跑」到「訂閱服務」
派樂騰的商業模式
派樂騰創造出「新的歸屬」

第 7 章　星展銀行 DBS
全球最佳數位銀行挑戰的下一場改革

用數字證明「為什麼要數位化？」
星展銀行「必須先破壞自己才能存活」的危機感
「要讓數位化深入公司核心」
「後台 X 前台 X 人與企業文化」三位一體的改革
甘道夫計畫
開放 API 創造出的「隱形銀行」
數位轉型的成果
全球最佳數位銀行的新使命

第 8 章　亞馬遜 Amazon
在「後貝佐斯時代」掌握製造業和健康照護的數位轉型霸權

AWS 在「re:Invent 2020」所展現的決心
製造業數位轉型方案「Amazon Monitron」
只花 715 美元，就開始在生產現場推動數位轉型
製造業也從「比產品」轉為「比生態圈」
AWS 的潛力
健康照護事業的發展
貝佐斯執行長卸任所代表的意義
亞馬遜元老級人物接班，完整繼承貝佐斯 DNA

最終章　「數位 X 環保 X 公平」的時代

從「顧客」中心走向「人本」，再到以「人 X 地球環境」為核心
擘劃循環經濟的宏觀規劃
「平等」和「公平」、「公正」的差異
從 D&I 到 DEI
邁向「接納多元與個別特質，並善加運用」的時代
「多數派觀點」忽略的事

熱血數位轉型教室　「為日本企業擬訂大膽數位轉型策略」工作坊

日本企業佼佼者的幹部紛紛前來參與
指引數位轉型之道的「貝佐斯思維」
數位轉型所需要的「五種 SINKA」
用來傾聽顧客心聲的「兩張工作表」
擬訂大膽數位轉型策略時的「十二項重點」

結語

推薦序　運用標竿學習進行組織策略的超前部署／詹文男
前言　　八家「走在最前端」企業的經營策略

第 1 章　沃爾瑪 Walmart
「跟不上時代的全球龍頭企業」華麗轉身

電商事業帶動營收 60 兆日圓的企業成長
道格．麥克米倫推動的數位轉型
「全球最大零售商」的數位轉型策略① 翻新企業文化
「全球最大零售商」的數位轉型策略② 重新定義企業使命
「全球最大零售商」的數位轉型策略③ 重新定義門市
「全球最大零售商」的數位轉型策略④ 重新定義人才
「live better」的概念逐漸擴大
比 GAFA 更值得當日本企業的標竿
2020 年「在五週內就達成五年分的成長」
重新建構以「顧客中心主義」為主軸的商業模式
以「成為更像媒體的媒體」為廣告平台事業的目標
紮實推動「用數位工具與顧客連結」
層狀結構 X 價值鏈結構
日本該從沃爾瑪的數位轉型策略中學到什麼？

第 2 章　特斯拉 Tesla
「拯救地球」的企圖與使命

疫情肆虐下，股價仍狂飆九倍
在 PayPal、太空探索科技公司之後，又跨足電動車市場
科技之王
潔淨能源的「創能、儲能、用能」
在〈藍圖〉當中預告的大躍進
從〈藍圖第二章〉解讀特斯拉現況
特斯拉的自動駕駛
車主出租特斯拉電動車，用「自駕計程車」賺一筆收入
搭載完全自動駕駛功能的電動車，只要 2 萬 5000 美元
新增到生態系的「空調事業」和「特斯拉隧道」
從價值鏈來比較傳統汽車產業和特斯拉
特斯拉「邊跑邊想」的研發思維
馬斯克的宏觀規劃，成了「全世界的宏觀規劃」

第 3 章　蘋果 Apple
在「去碳」與「公平、公正」方面也率先因應

「Apple Car」的震撼
與日本企業合作的可能
解讀「Apple Car」的兩大重點
承諾在 2030 年之前達到碳中和
蘋果的健康照護策略
揭示「公平」這個新的價值觀
「為了種族的公平與正義」提撥 1 億美元
隱私保護是競爭策略的一環
更進一步加強保護個人隱私的相關措施

第 4 章　賽富時 Salesforce
成為「全球最強SaaS企業」的七大理由

「客戶成功」的代名詞
卓越的理由① 「使命 X 事業結構 X 營收結構」三位一體的經營
卓越的理由② 傾整個生態圈之力來提高市占率
卓越的理由③ 崇尚「開拓者」的價值觀
卓越的理由④ 四大核心價值（信任、客戶成功、創新、平等）
卓越的理由⑤ 以「V2MOM」落實目標管理
卓越的理由⑥ 名為「The Model」的業務推廣流程
卓越的理由⑦ 貝尼奧夫的個人品牌經營

第 5 章　微軟 Microsoft
雲端大反攻的下一步，是「環境運算」

第四個平台是「混合實境」（MR）
MR平台策略的核心「Microsoft Mesh」
「Mesh」的元件
使用「環境運算」，毋須操作硬體
電影《關鍵報告》將成為現實
數位科技的發展與服務的進化
在雲端化、行動化競爭中輸給了 GAFA
一百八十度扭轉事業策略與企業文化的「納德拉改革」
急起直追，劍指亞馬遜 AWS

第 6 章　派樂騰 Peloton
巨大的健身平台

從「賣了就跑」到「訂閱服務」
派樂騰的商業模式
派樂騰創造出「新的歸屬」

第 7 章　星展銀行 DBS
全球最佳數位銀行挑戰的下一場改革

用數字證明「為什麼要數位化？」
星展銀行「必須先破壞自己才能存活」的危機感
「要讓數位化深入公司核心」
「後台 X 前台 X 人與企業文化」三位一體的改革
甘道夫計畫
開放 API 創造出的「隱形銀行」
數位轉型的成果
全球最佳數位銀行的新使命

第 8 章　亞馬遜 Amazon
在「後貝佐斯時代」掌握製造業和健康照護的數位轉型霸權

AWS 在「re:Invent 2020」所展現的決心
製造業數位轉型方案「Amazon Monitron」
只花 715 美元，就開始在生產現場推動數位轉型
製造業也從「比產品」轉為「比生態圈」
AWS 的潛力
健康照護事業的發展
貝佐斯執行長卸任所代表的意義
亞馬遜元老級人物接班，完整繼承貝佐斯 DNA

最終章　「數位 X 環保 X 公平」的時代

從「顧客」中心走向「人本」，再到以「人 X 地球環境」為核心
擘劃循環經濟的宏觀規劃
「平等」和「公平」、「公正」的差異
從 D&I 到 DEI
邁向「接納多元與個別特質，並善加運用」的時代
「多數派觀點」忽略的事

熱血數位轉型教室　「為日本企業擬訂大膽數位轉型策略」工作坊

日本企業佼佼者的幹部紛紛前來參與
指引數位轉型之道的「貝佐斯思維」
數位轉型所需要的「五種 SINKA」
用來傾聽顧客心聲的「兩張工作表」
擬訂大膽數位轉型策略時的「十二項重點」

結語

推薦序　運用標竿學習進行組織策略的超前部署／詹文男
前言　　八家「走在最前端」企業的經營策略

第 1 章　沃爾瑪 Walmart
「跟不上時代的全球龍頭企業」華麗轉身

電商事業帶動營收 60 兆日圓的企業成長
道格．麥克米倫推動的數位轉型
「全球最大零售商」的數位轉型策略① 翻新企業文化
「全球最大零售商」的數位轉型策略② 重新定義企業使命
「全球最大零售商」的數位轉型策略③ 重新定義門市
「全球最大零售商」的數位轉型策略④ 重新定義人才
「live better」的概念逐漸擴大
比 GAFA 更值得當日本企業的標竿
2020 年「在五週內就達成五年分的成長」
重新建構以「顧客中心主義」為主軸的商業模式
以「成為更像媒體的媒體」為廣告平台事業的目標
紮實推動「用數位工具與顧客連結」
層狀結構 X 價值鏈結構
日本該從沃爾瑪的數位轉型策略中學到什麼？

第 2 章　特斯拉 Tesla
「拯救地球」的企圖與使命

疫情肆虐下，股價仍狂飆九倍
在 PayPal、太空探索科技公司之後，又跨足電動車市場
科技之王
潔淨能源的「創能、儲能、用能」
在〈藍圖〉當中預告的大躍進
從〈藍圖第二章〉解讀特斯拉現況
特斯拉的自動駕駛
車主出租特斯拉電動車，用「自駕計程車」賺一筆收入
搭載完全自動駕駛功能的電動車，只要 2 萬 5000 美元
新增到生態系的「空調事業」和「特斯拉隧道」
從價值鏈來比較傳統汽車產業和特斯拉
特斯拉「邊跑邊想」的研發思維
馬斯克的宏觀規劃，成了「全世界的宏觀規劃」

第 3 章　蘋果 Apple
在「去碳」與「公平、公正」方面也率先因應

「Apple Car」的震撼
與日本企業合作的可能
解讀「Apple Car」的兩大重點
承諾在 2030 年之前達到碳中和
蘋果的健康照護策略
揭示「公平」這個新的價值觀
「為了種族的公平與正義」提撥 1 億美元
隱私保護是競爭策略的一環
更進一步加強保護個人隱私的相關措施

第 4 章　賽富時 Salesforce
成為「全球最強SaaS企業」的七大理由

「客戶成功」的代名詞
卓越的理由① 「使命 X 事業結構 X 營收結構」三位一體的經營
卓越的理由② 傾整個生態圈之力來提高市占率
卓越的理由③ 崇尚「開拓者」的價值觀
卓越的理由④ 四大核心價值（信任、客戶成功、創新、平等）
卓越的理由⑤ 以「V2MOM」落實目標管理
卓越的理由⑥ 名為「The Model」的業務推廣流程
卓越的理由⑦ 貝尼奧夫的個人品牌經營

第 5 章　微軟 Microsoft
雲端大反攻的下一步，是「環境運算」

第四個平台是「混合實境」（MR）
MR平台策略的核心「Microsoft Mesh」
「Mesh」的元件
使用「環境運算」，毋須操作硬體
電影《關鍵報告》將成為現實
數位科技的發展與服務的進化
在雲端化、行動化競爭中輸給了 GAFA
一百八十度扭轉事業策略與企業文化的「納德拉改革」
急起直追，劍指亞馬遜 AWS

第 6 章　派樂騰 Peloton
巨大的健身平台

從「賣了就跑」到「訂閱服務」
派樂騰的商業模式
派樂騰創造出「新的歸屬」

第 7 章　星展銀行 DBS
全球最佳數位銀行挑戰的下一場改革

用數字證明「為什麼要數位化？」
星展銀行「必須先破壞自己才能存活」的危機感
「要讓數位化深入公司核心」
「後台 X 前台 X 人與企業文化」三位一體的改革
甘道夫計畫
開放 API 創造出的「隱形銀行」
數位轉型的成果
全球最佳數位銀行的新使命

第 8 章　亞馬遜 Amazon
在「後貝佐斯時代」掌握製造業和健康照護的數位轉型霸權

AWS 在「re:Invent 2020」所展現的決心
製造業數位轉型方案「Amazon Monitron」
只花 715 美元，就開始在生產現場推動數位轉型
製造業也從「比產品」轉為「比生態圈」
AWS 的潛力
健康照護事業的發展
貝佐斯執行長卸任所代表的意義
亞馬遜元老級人物接班，完整繼承貝佐斯 DNA

最終章　「數位 X 環保 X 公平」的時代

從「顧客」中心走向「人本」，再到以「人 X 地球環境」為核心
擘劃循環經濟的宏觀規劃
「平等」和「公平」、「公正」的差異
從 D&I 到 DEI
邁向「接納多元與個別特質，並善加運用」的時代
「多數派觀點」忽略的事

熱血數位轉型教室　「為日本企業擬訂大膽數位轉型策略」工作坊

日本企業佼佼者的幹部紛紛前來參與
指引數位轉型之道的「貝佐斯思維」
數位轉型所需要的「五種 SINKA」
用來傾聽顧客心聲的「兩張工作表」
擬訂大膽數位轉型策略時的「十二項重點」

結語