目錄
【前言】 一本建立長久競爭優勢的指南

第 1 章　戰略、市場及競爭：驅散迷霧
簡單明瞭是戰略分析的重要特質，我們也要牢記愛因斯坦的告誡：「所有的事情都應該盡可能簡單，但也不要讓它變得過於簡單」。
第 2 章　所謂競爭優勢：供應與需求
藉由習慣、轉換成本和搜尋成本可以在需求方面創造了競爭優勢，這些比供應優勢或成本優勢更普遍、更強大。
第 3 章　再談競爭優勢：規模經濟和戰略
透過顧客忠誠度與規模經濟的相結合，會成為一種強大的競爭優勢。
第 4 章　評估競爭優勢：商業戰略的核心
競爭優勢是商業戰略的核心，因此企業首先要確認有無占有競爭優勢，以及找出該優勢的來源。
第 5 章　大者為王：沃爾瑪、酷爾斯和區域規模經濟
沃爾瑪採取的戰略比酷爾斯來得好，沒有這麼做的酷爾斯若能認清楚自己擁有實力是在於區域特性，就能在維持獲利能力方面做得更好。
第 6 章　利基優勢與成長困境：康柏和蘋果
即使擁有賈伯斯這樣的行銷天才，蘋果公司在追求廣泛但虛幻的競爭優勢時卻失焦了，進而無法享受到專業化和明確的管理所能帶來的好處。
第 7 章　製造優勢流失：雷射光碟、數據切換器開關和烤麵包機
就市場而言，重要的是具防禦性的競爭優勢，而規模與成長實際上會破壞這種優勢。
第 8 章　囚犯困境的企業賽局：競爭戰略的結構分析
有時候，目前的結果可能看起來穩定，但並不一定是企業想要的。這種時候，企業可誘使競爭對手改變行為，來產生更有利於己的結果。
第 9 章　可樂的野蠻之戰：可口可樂與百事可樂的囚犯困境
這兩家公司花了很長時間，才學會如何在不給自己造成巨大損失的情況下，跟競爭對手打交道。
第10章　梅鐸卡位戰：福斯進軍無線電視網
所有跡象都顯示這是一個受到高進入壁壘保護的產業。事實上這也對企圖進入者提出一個警告，亦即新來者若想爬過高牆進入並得以生存，將會是件極具挑戰性的事。
第11章　先占先贏賽局：競爭戰略的結構化方法
競爭戰略分析既是一門藝術，又是一門科學，能夠從多角度看問題的「藝術家」，就會做得更好。
第12章　插翅難飛：奇異航空崛起與殞落
擴大規模及更大的航線結構，並無法為奇異航空公司提供能跟主要航空公司相比擬的規模經濟，也無法在顧客認同上跟那些老牌航空公司競爭。
第13章　沒有立即滿意這回事：柯達挑戰拍立得
事實上，柯達與拍立得之間的競爭，就是一個關於進軍市場時，要引以為戒的「不可行」的故事。
第14章　多方合作：公平分食，把餅做大
當有幾家公司同時在壁壘內經營而且都具備競爭優勢時，如何利用所享有的共同利益的機會，就成為戰略的重要考量。
第15章　合作：什麼可以做，什麼不可以做
即使是精心制定的戰略，也不會只是透過合作就能立刻拯救某個產業。而最佳狀況則是一個產業裡可有多家公司在穩固的壁壘中共存。
第16章　從戰略角度估值：改善投資決策
投資決策通常都屬於戰略性，但用於支持這些決策的財務分析，卻通常會忽略戰略方面的問題。
第17章　企業發展與戰略：併購、收購、新企業和品牌延伸
經營發展三領域：併購、創業投資和品牌延伸中，無論是哪一種，都有必要了解其他行為者的戰略脈略，如此才能做出明智決策。
第18章　公平競爭：在競爭環境中蓬勃發展
強調效率和生產力的卓越管理所帶來的報酬，可以跟結構性競爭優勢所帶來的報酬相媲美。一家管理良好的公司，能夠在沒有明顯結構性競爭優勢的產業中長期領先群倫。asnd 目錄
【前言】 一本建立長久競爭優勢的指南

第 1 章　戰略、市場及競爭：驅散迷霧
簡單明瞭是戰略分析的重要特質，我們也要牢記愛因斯坦的告誡：「所有的事情都應該盡可能簡單，但也不要讓它變得過於簡單」。
第 2 章　所謂競爭優勢：供應與需求
藉由習慣、轉換成本和搜尋成本可以在需求方面創造了競爭優勢，這些比供應優勢或成本優勢更普遍、更強大。
第 3 章　再談競爭優勢：規模經濟和戰略
透過顧客忠誠度與規模經濟的相結合，會成為一種強大的競爭優勢。
第 4 章　評估競爭優勢：商業戰略的核心
競爭優勢是商業戰略的核心，因此企業首先要確認有無占有競爭優勢，以及找出該優勢的來源。
第 5 章　大者為王：沃爾瑪、酷爾斯和區域規模經濟
沃爾瑪採取的戰略比酷爾斯來得好，沒有這麼做的酷爾斯若能認清楚自己擁有實力是在於區域特性，就能在維持獲利能力方面做得更好。
第 6 章　利基優勢與成長困境：康柏和蘋果
即使擁有賈伯斯這樣的行銷天才，蘋果公司在追求廣泛但虛幻的競爭優勢時卻失焦了，進而無法享受到專業化和明確的管理所能帶來的好處。
第 7 章　製造優勢流失：雷射光碟、數據切換器開關和烤麵包機
就市場而言，重要的是具防禦性的競爭優勢，而規模與成長實際上會破壞這種優勢。
第 8 章　囚犯困境的企業賽局：競爭戰略的結構分析
有時候，目前的結果可能看起來穩定，但並不一定是企業想要的。這種時候，企業可誘使競爭對手改變行為，來產生更有利於己的結果。
第 9 章　可樂的野蠻之戰：可口可樂與百事可樂的囚犯困境
這兩家公司花了很長時間，才學會如何在不給自己造成巨大損失的情況下，跟競爭對手打交道。
第10章　梅鐸卡位戰：福斯進軍無線電視網
所有跡象都顯示這是一個受到高進入壁壘保護的產業。事實上這也對企圖進入者提出一個警告，亦即新來者若想爬過高牆進入並得以生存，將會是件極具挑戰性的事。
第11章　先占先贏賽局：競爭戰略的結構化方法
競爭戰略分析既是一門藝術，又是一門科學，能夠從多角度看問題的「藝術家」，就會做得更好。
第12章　插翅難飛：奇異航空崛起與殞落
擴大規模及更大的航線結構，並無法為奇異航空公司提供能跟主要航空公司相比擬的規模經濟，也無法在顧客認同上跟那些老牌航空公司競爭。
第13章　沒有立即滿意這回事：柯達挑戰拍立得
事實上，柯達與拍立得之間的競爭，就是一個關於進軍市場時，要引以為戒的「不可行」的故事。
第14章　多方合作：公平分食，把餅做大
當有幾家公司同時在壁壘內經營而且都具備競爭優勢時，如何利用所享有的共同利益的機會，就成為戰略的重要考量。
第15章　合作：什麼可以做，什麼不可以做
即使是精心制定的戰略，也不會只是透過合作就能立刻拯救某個產業。而最佳狀況則是一個產業裡可有多家公司在穩固的壁壘中共存。
第16章　從戰略角度估值：改善投資決策
投資決策通常都屬於戰略性，但用於支持這些決策的財務分析，卻通常會忽略戰略方面的問題。
第17章　企業發展與戰略：併購、收購、新企業和品牌延伸
經營發展三領域：併購、創業投資和品牌延伸中，無論是哪一種，都有必要了解其他行為者的戰略脈略，如此才能做出明智決策。
第18章　公平競爭：在競爭環境中蓬勃發展
強調效率和生產力的卓越管理所帶來的報酬，可以跟結構性競爭優勢所帶來的報酬相媲美。一家管理良好的公司，能夠在沒有明顯結構性競爭優勢的產業中長期領先群倫。askw 目錄
【前言】 一本建立長久競爭優勢的指南

第 1 章　戰略、市場及競爭：驅散迷霧
簡單明瞭是戰略分析的重要特質，我們也要牢記愛因斯坦的告誡：「所有的事情都應該盡可能簡單，但也不要讓它變得過於簡單」。
第 2 章　所謂競爭優勢：供應與需求
藉由習慣、轉換成本和搜尋成本可以在需求方面創造了競爭優勢，這些比供應優勢或成本優勢更普遍、更強大。
第 3 章　再談競爭優勢：規模經濟和戰略
透過顧客忠誠度與規模經濟的相結合，會成為一種強大的競爭優勢。
第 4 章　評估競爭優勢：商業戰略的核心
競爭優勢是商業戰略的核心，因此企業首先要確認有無占有競爭優勢，以及找出該優勢的來源。
第 5 章　大者為王：沃爾瑪、酷爾斯和區域規模經濟
沃爾瑪採取的戰略比酷爾斯來得好，沒有這麼做的酷爾斯若能認清楚自己擁有實力是在於區域特性，就能在維持獲利能力方面做得更好。
第 6 章　利基優勢與成長困境：康柏和蘋果
即使擁有賈伯斯這樣的行銷天才，蘋果公司在追求廣泛但虛幻的競爭優勢時卻失焦了，進而無法享受到專業化和明確的管理所能帶來的好處。
第 7 章　製造優勢流失：雷射光碟、數據切換器開關和烤麵包機
就市場而言，重要的是具防禦性的競爭優勢，而規模與成長實際上會破壞這種優勢。
第 8 章　囚犯困境的企業賽局：競爭戰略的結構分析
有時候，目前的結果可能看起來穩定，但並不一定是企業想要的。這種時候，企業可誘使競爭對手改變行為，來產生更有利於己的結果。
第 9 章　可樂的野蠻之戰：可口可樂與百事可樂的囚犯困境
這兩家公司花了很長時間，才學會如何在不給自己造成巨大損失的情況下，跟競爭對手打交道。
第10章　梅鐸卡位戰：福斯進軍無線電視網
所有跡象都顯示這是一個受到高進入壁壘保護的產業。事實上這也對企圖進入者提出一個警告，亦即新來者若想爬過高牆進入並得以生存，將會是件極具挑戰性的事。
第11章　先占先贏賽局：競爭戰略的結構化方法
競爭戰略分析既是一門藝術，又是一門科學，能夠從多角度看問題的「藝術家」，就會做得更好。
第12章　插翅難飛：奇異航空崛起與殞落
擴大規模及更大的航線結構，並無法為奇異航空公司提供能跟主要航空公司相比擬的規模經濟，也無法在顧客認同上跟那些老牌航空公司競爭。
第13章　沒有立即滿意這回事：柯達挑戰拍立得
事實上，柯達與拍立得之間的競爭，就是一個關於進軍市場時，要引以為戒的「不可行」的故事。
第14章　多方合作：公平分食，把餅做大
當有幾家公司同時在壁壘內經營而且都具備競爭優勢時，如何利用所享有的共同利益的機會，就成為戰略的重要考量。
第15章　合作：什麼可以做，什麼不可以做
即使是精心制定的戰略，也不會只是透過合作就能立刻拯救某個產業。而最佳狀況則是一個產業裡可有多家公司在穩固的壁壘中共存。
第16章　從戰略角度估值：改善投資決策
投資決策通常都屬於戰略性，但用於支持這些決策的財務分析，卻通常會忽略戰略方面的問題。
第17章　企業發展與戰略：併購、收購、新企業和品牌延伸
經營發展三領域：併購、創業投資和品牌延伸中，無論是哪一種，都有必要了解其他行為者的戰略脈略，如此才能做出明智決策。
第18章　公平競爭：在競爭環境中蓬勃發展
強調效率和生產力的卓越管理所帶來的報酬，可以跟結構性競爭優勢所帶來的報酬相媲美。一家管理良好的公司，能夠在沒有明顯結構性競爭優勢的產業中長期領先群倫。