外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密
《商業周刊》第1518期書摘推薦
培育人才的主管該看，想要晉升的部屬更要看。
懂得培育人才，就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。
人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果，成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此，波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。
BCG是全球三大管理顧問公司之一，客戶包括財星五百大企業、政府組織等，為了滿足客戶的高度要求，必須以快速又有效的實作方式培育人才，讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能，以「即戰力」為客戶做出貢獻。
作者木村亮示和木山聰在BCG負責人才培育，書中分享他們進入BCG之初，接受主管培育時遇到的挫折和失敗，以及如何修正心態邁向成功。同時，也談到他們成為主管之後，如何指導部屬的人才養成心法。
人才培育通常遇到最大的關卡，就是部屬雖然擁有完美的工作技巧，卻沒有具備「正確的心態」，也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力，以及接受自己有所不能的誠實」。
身為部屬，如果你希望成為主管心目中的未來人才，就要調整心態，對主管釋出「我已經準備好了」的訊息，讓主管樂於栽培你，讓你發揮潛能、持續成長，協助你晉升更高的職位。
倘若你是培育人才的主管，作者建議最好能讓部屬有機會站在第一線，像是讓他們直接面對客戶，從小小的成功累積部屬的自信；即使失敗，也能增強他們面對挫折和失敗的韌性，進而建立正確的心態。
無論你是身為「教練」的主管，還是「接受教練」的部屬，看完本書之後，有助於營造彼此信任的氛圍，啟動自我成長的開關，交出更好的表現！
【導讀】師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵
文／徐瑞廷（波士頓顧問公司［BCG］合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）
【推薦序】一本書，寫出培育人才的雙重視角：寫給帶人帶心的「師父」，也寫給虛心受教的「徒弟」
文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）
◎前言 波士頓顧問公司（BCG）成長的獨門祕方
「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？
BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」
一般人對於管理顧問「實作訣竅（know-how ）等於技能（ skill）」的誤解
關於本書
第一部分 成長方程式
◎第一章 只靠蒐集技能的人無法成長
成長方程式一：「心態」（mindset）加上「技能」（skill）
☆身邊應該有這種人吧？所謂的技能狂（skill mania）
技能狂的兩種類型：廣泛蒐集型與深入鑽研型
堅持在空框中打勾的檢核表心態（check box mentality）
愈是「好學生」，愈容易成為技能狂
無法脫離「守」的人
☆加速成長的二大條件
比起「蒐集」技能，更重要的是「運用」技能的方法
光靠增加球路、追求球速無法取勝
「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項
☆三種心態（mindset）
為何心態很重要
心態一：希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心
心態二：能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力
心態三：坦然接受自己有所不能的誠實
☆心態能夠在短時間內改變
為何能夠加速驅動成長
成長經驗一：突然面臨與客戶對峙的場面
成長經驗二：累積微小的成功經驗
成長經驗三：失敗為成功之母，善於回顧分析挫折與失敗經驗
成長經驗四：轉化立場
☆成為長期「持續成長」的人才
何謂能夠持續「成長」的人
最後關鍵在於強烈的訊息和思想
◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」
成長方程式二：「正確目標設定」加上「正確自我認知」
☆明明很努力，為何會遭遇僵局瓶頸
僵局瓶頸類型一：錯把手段當成目的
僵局瓶頸類型二：搞不清楚狀況
僵局瓶頸類型三：停留在執行工作的階段
成長需要正確的目標設定與正確的自我認知，缺一不可
☆目標設定的陷阱
陷阱一：訂定空洞的「標語口號」
陷阱二：希望成為「自己所憧憬的某人」
陷阱三：熱衷於短視近利的「打地鼠」
☆自我認知的陷阱
陷阱一：認真的人也在無意之間抱持「原因他人論（怪罪別人）」的想法
陷阱二：永遠在「尋找幸福的青鳥」
陷阱三：任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」
無法消除「思考邏輯慣性」，但能夠控制
以思考邏輯的特徵為武器
別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙
成長也是一種解決問題的方法
第二部分 育才者（師父）和接受培育者（徒弟）
◎第三章 加速成長的鐵則
☆人才成長的「速度」
兼顧短期與長期的成長
增加「學習面積」的鐵則
☆加速成長的鐵則一：增加學習開關「打開」的時間
經常且持續尋找學習的種子
乍見是單純的工作中，也隱含著成長的契機
將副本郵件視為「這是我的事」
尋找青鳥之前，先看腳下
從工作以外的領域學習：一流的廚師，所有的烹調步驟都有原因
☆加速成長的鐵則二：提升「自我眼界」
接觸和體驗優質生活，是效果極高的學習法
「如果是我，會怎麼做」，設身處地為人著想的思考邏輯
☆加速成長的鐵則三：「分解」自己的行動
將行動進行「因式分解」
對行動展開「反向工程」
深入探究「為何會做出錯誤的選擇」
切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論
☆加速成長的鐵則四：著手實踐，讓改變發生
持續快速且大量學習的PDCA循環
毅然決然，自我破壞
☆成為「善於接受栽培和受到重用」的人
無法加速成長類型一：不善於接受栽培
無法加速成長類型二：不善於受到重用
接到高難度工作的人，要與上司溝通
如果我是育才者（師父）會怎麼做
◎第四章 藉由PDCA循環，讓接受培育者（徒弟）主動成長
☆不善於培育人才的思考模式
部屬原因論：「扶不起的阿斗」是誰的錯？
首先試著自問自答
陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼
☆善於培育人才的師父懂得如何問問題
徹底提問
若由「最近如何？」開始提問，會得到什麼答案
讓徒弟產生自覺，而非明確指出課題何在
☆「分解」工作，決定要將其分責到何種程度
控制分派工作的難易程度
分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理
☆管理動機（motivation）
「六成安心，四成不安」是最適當的比例
師父如何啟動徒弟的幹勁開關
☆人才培育也要利用PDCA循環
以在職訓練（OJT，on job training）為主，課堂講習為輔
PLAN：以人才培育為目的，適當地將工作分責
DO：反其道而行，試著讓部屬表現至遭遇失敗為止
CHECK：在適當的時機給予回饋（feedback）
ACTION：以該採取哪些具體行動的方式提供建議
☆藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長
在「特訓期間」集中培育
特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點
師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練，不離不棄」的訊息
利用高速PDCA循環加速人才成長
讓徒弟主動追求成長
☆建立人才培育體系制度
何謂中長期PDCA？
中長期PDCA的效果
◎結語
BCG的現況：逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化
顧客企業的現況：人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺
未來在等待的人才
多元人才的即戰力
BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中
◎致謝
◎作者簡歷
◎圖表索引
asnd
【導讀】師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵
文／徐瑞廷（波士頓顧問公司［BCG］合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）
【推薦序】一本書，寫出培育人才的雙重視角：寫給帶人帶心的「師父」，也寫給虛心受教的「徒弟」
文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）
◎前言 波士頓顧問公司（BCG）成長的獨門祕方
「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？
BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」
一般人對於管理顧問「實作訣竅（know-how ）等於技能（ skill）」的誤解
關於本書
第一部分 成長方程式
◎第一章 只靠蒐集技能的人無法成長
成長方程式一：「心態」（mindset）加上「技能」（skill）
☆身邊應該有這種人吧？所謂的技能狂（skill mania）
技能狂的兩種類型：廣泛蒐集型與深入鑽研型
堅持在空框中打勾的檢核表心態（check box mentality）
愈是「好學生」，愈容易成為技能狂
無法脫離「守」的人
☆加速成長的二大條件
比起「蒐集」技能，更重要的是「運用」技能的方法
光靠增加球路、追求球速無法取勝
「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項
☆三種心態（mindset）
為何心態很重要
心態一：希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心
心態二：能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力
心態三：坦然接受自己有所不能的誠實
☆心態能夠在短時間內改變
為何能夠加速驅動成長
成長經驗一：突然面臨與客戶對峙的場面
成長經驗二：累積微小的成功經驗
成長經驗三：失敗為成功之母，善於回顧分析挫折與失敗經驗
成長經驗四：轉化立場
☆成為長期「持續成長」的人才
何謂能夠持續「成長」的人
最後關鍵在於強烈的訊息和思想
◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」
成長方程式二：「正確目標設定」加上「正確自我認知」
☆明明很努力，為何會遭遇僵局瓶頸
僵局瓶頸類型一：錯把手段當成目的
僵局瓶頸類型二：搞不清楚狀況
僵局瓶頸類型三：停留在執行工作的階段
成長需要正確的目標設定與正確的自我認知，缺一不可
☆目標設定的陷阱
陷阱一：訂定空洞的「標語口號」
陷阱二：希望成為「自己所憧憬的某人」
陷阱三：熱衷於短視近利的「打地鼠」
☆自我認知的陷阱
陷阱一：認真的人也在無意之間抱持「原因他人論（怪罪別人）」的想法
陷阱二：永遠在「尋找幸福的青鳥」
陷阱三：任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」
無法消除「思考邏輯慣性」，但能夠控制
以思考邏輯的特徵為武器
別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙
成長也是一種解決問題的方法
第二部分 育才者（師父）和接受培育者（徒弟）
◎第三章 加速成長的鐵則
☆人才成長的「速度」
兼顧短期與長期的成長
增加「學習面積」的鐵則
☆加速成長的鐵則一：增加學習開關「打開」的時間
經常且持續尋找學習的種子
乍見是單純的工作中，也隱含著成長的契機
將副本郵件視為「這是我的事」
尋找青鳥之前，先看腳下
從工作以外的領域學習：一流的廚師，所有的烹調步驟都有原因
☆加速成長的鐵則二：提升「自我眼界」
接觸和體驗優質生活，是效果極高的學習法
「如果是我，會怎麼做」，設身處地為人著想的思考邏輯
☆加速成長的鐵則三：「分解」自己的行動
將行動進行「因式分解」
對行動展開「反向工程」
深入探究「為何會做出錯誤的選擇」
切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論
☆加速成長的鐵則四：著手實踐，讓改變發生
持續快速且大量學習的PDCA循環
毅然決然，自我破壞
☆成為「善於接受栽培和受到重用」的人
無法加速成長類型一：不善於接受栽培
無法加速成長類型二：不善於受到重用
接到高難度工作的人，要與上司溝通
如果我是育才者（師父）會怎麼做
◎第四章 藉由PDCA循環，讓接受培育者（徒弟）主動成長
☆不善於培育人才的思考模式
部屬原因論：「扶不起的阿斗」是誰的錯？
首先試著自問自答
陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼
☆善於培育人才的師父懂得如何問問題
徹底提問
若由「最近如何？」開始提問，會得到什麼答案
讓徒弟產生自覺，而非明確指出課題何在
☆「分解」工作，決定要將其分責到何種程度
控制分派工作的難易程度
分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理
☆管理動機（motivation）
「六成安心，四成不安」是最適當的比例
師父如何啟動徒弟的幹勁開關
☆人才培育也要利用PDCA循環
以在職訓練（OJT，on job training）為主，課堂講習為輔
PLAN：以人才培育為目的，適當地將工作分責
DO：反其道而行，試著讓部屬表現至遭遇失敗為止
CHECK：在適當的時機給予回饋（feedback）
ACTION：以該採取哪些具體行動的方式提供建議
☆藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長
在「特訓期間」集中培育
特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點
師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練，不離不棄」的訊息
利用高速PDCA循環加速人才成長
讓徒弟主動追求成長
☆建立人才培育體系制度
何謂中長期PDCA？
中長期PDCA的效果
◎結語
BCG的現況：逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化
顧客企業的現況：人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺
未來在等待的人才
多元人才的即戰力
BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中
◎致謝
◎作者簡歷
◎圖表索引
【導讀】師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵
文／徐瑞廷（波士頓顧問公司［BCG］合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）
【推薦序】一本書，寫出培育人才的雙重視角：寫給帶人帶心的「師父」，也寫給虛心受教的「徒弟」
文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）
◎前言 波士頓顧問公司（BCG）成長的獨門祕方
「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？
BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」
一般人對於管理顧問「實作訣竅（know-how ）等於技能（ skill）」的誤解
關於本書
第一部分 成長方程式
◎第一章 只靠蒐集技能的人無法成長
成長方程式一：「心態」（mindset）加上「技能」（skill）
☆身邊應該有這種人吧？所謂的技能狂（skill mania）
技能狂的兩種類型：廣泛蒐集型與深入鑽研型
堅持在空框中打勾的檢核表心態（check box mentality）
愈是「好學生」，愈容易成為技能狂
無法脫離「守」的人
☆加速成長的二大條件
比起「蒐集」技能，更重要的是「運用」技能的方法
光靠增加球路、追求球速無法取勝
「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項
☆三種心態（mindset）
為何心態很重要
心態一：希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心
心態二：能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力
心態三：坦然接受自己有所不能的誠實
☆心態能夠在短時間內改變
為何能夠加速驅動成長
成長經驗一：突然面臨與客戶對峙的場面
成長經驗二：累積微小的成功經驗
成長經驗三：失敗為成功之母，善於回顧分析挫折與失敗經驗
成長經驗四：轉化立場
☆成為長期「持續成長」的人才
何謂能夠持續「成長」的人
最後關鍵在於強烈的訊息和思想
◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」
成長方程式二：「正確目標設定」加上「正確自我認知」
☆明明很努力，為何會遭遇僵局瓶頸
僵局瓶頸類型一：錯把手段當成目的
僵局瓶頸類型二：搞不清楚狀況
僵局瓶頸類型三：停留在執行工作的階段
成長需要正確的目標設定與正確的自我認知，缺一不可
☆目標設定的陷阱
陷阱一：訂定空洞的「標語口號」
陷阱二：希望成為「自己所憧憬的某人」
陷阱三：熱衷於短視近利的「打地鼠」
☆自我認知的陷阱
陷阱一：認真的人也在無意之間抱持「原因他人論（怪罪別人）」的想法
陷阱二：永遠在「尋找幸福的青鳥」
陷阱三：任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」
無法消除「思考邏輯慣性」，但能夠控制
以思考邏輯的特徵為武器
別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙
成長也是一種解決問題的方法
第二部分 育才者（師父）和接受培育者（徒弟）
◎第三章 加速成長的鐵則
☆人才成長的「速度」
兼顧短期與長期的成長
增加「學習面積」的鐵則
☆加速成長的鐵則一：增加學習開關「打開」的時間
經常且持續尋找學習的種子
乍見是單純的工作中，也隱含著成長的契機
將副本郵件視為「這是我的事」
尋找青鳥之前，先看腳下
從工作以外的領域學習：一流的廚師，所有的烹調步驟都有原因
☆加速成長的鐵則二：提升「自我眼界」
接觸和體驗優質生活，是效果極高的學習法
「如果是我，會怎麼做」，設身處地為人著想的思考邏輯
☆加速成長的鐵則三：「分解」自己的行動
將行動進行「因式分解」
對行動展開「反向工程」
深入探究「為何會做出錯誤的選擇」
切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論
☆加速成長的鐵則四：著手實踐，讓改變發生
持續快速且大量學習的PDCA循環
毅然決然，自我破壞
☆成為「善於接受栽培和受到重用」的人
無法加速成長類型一：不善於接受栽培
無法加速成長類型二：不善於受到重用
接到高難度工作的人，要與上司溝通
如果我是育才者（師父）會怎麼做
◎第四章 藉由PDCA循環，讓接受培育者（徒弟）主動成長
☆不善於培育人才的思考模式
部屬原因論：「扶不起的阿斗」是誰的錯？
首先試著自問自答
陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼
☆善於培育人才的師父懂得如何問問題
徹底提問
若由「最近如何？」開始提問，會得到什麼答案
讓徒弟產生自覺，而非明確指出課題何在
☆「分解」工作，決定要將其分責到何種程度
控制分派工作的難易程度
分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理
☆管理動機（motivation）
「六成安心，四成不安」是最適當的比例
師父如何啟動徒弟的幹勁開關
☆人才培育也要利用PDCA循環
以在職訓練（OJT，on job training）為主，課堂講習為輔
PLAN：以人才培育為目的，適當地將工作分責
DO：反其道而行，試著讓部屬表現至遭遇失敗為止
CHECK：在適當的時機給予回饋（feedback）
ACTION：以該採取哪些具體行動的方式提供建議
☆藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長
在「特訓期間」集中培育
特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點
師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練，不離不棄」的訊息
利用高速PDCA循環加速人才成長
讓徒弟主動追求成長
☆建立人才培育體系制度
何謂中長期PDCA？
中長期PDCA的效果
◎結語
BCG的現況：逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化
顧客企業的現況：人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺
未來在等待的人才
多元人才的即戰力
BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中
◎致謝
◎作者簡歷
◎圖表索引
木村亮示Ryoji KIMURA
波士頓顧問公司（BCG）東京辦公室合夥人暨董事總經理，擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人，統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行（Japan Bank for International Cooperation）與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院（HEC Paris）經營管理碩士（MBA）。
木山聰Satoshi KIYAMA
波士頓顧問公司中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理，擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務，同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者，從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。
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