Big大時商業誌 第104期 激發團隊潛能

組織只能進化不能變革 / 趙政岷

面對工作未來，許多領導者都想要大刀闊斧改革，要激勵大家、率眾人迎向未知。但其實你該壓下衝動，反其道而行：「先停下腳步」。到底是你要領導大家？還是讓大家自動形成一個道路，你就跟著走？

組織的改變往往是文化難題。到底要怎麼改變公司文化？文化比策略更強大，卻也更模糊。在商場文化二字無所不包，暢銷作家高汀把文化定義為：「大家喜歡我們這樣做事情。」看似如此簡單，卻如此困難。

知名企管顧問亞倫．迪格南寫下《團隊潛能：自主化組織的設計、優化與效率》一書，強調因為文化往往導致成功與失敗，所以很多人認為領導人該引導文化甚至改變文化，然而這是對文化根本的誤解。文化無從強行操控而是自然浮現；不是施加於別人頭上，而是產生於大家之間。作家弗拉金以強而有力的隱喻，道破這個不可思議的現象：「文化就像影子：你無法改變影子，但影子刻刻在變。文化是唯讀的。」然而年復一年許多企業主管想展現奇蹟，憑簡報和承諾改變文化撥亂反正。但老實說：別作夢啦。美國開國元勳富蘭克林就說過：「想一想你改變自己有多難上加難，便明白欲改變他人當屬希望渺茫。」

如果我們既無法改變文化，也無法改變人員，那到底可以做什麼？答案是，我們可以改變系統。改變的框架多不勝數，其中當屬哈佛教授科特（John Kotter）在1996年出版的暢銷大作《領導變革》提出的八個步驟最廣為人知。他把成功的變革與失敗的變革相比較，歸納出八個造成差異的具體行動， 包括建立急迫感（有些人說是「火燒房子」）、打造領導團隊、營造共同願景、溝通變革願景、授權員工參與、創造近程戰果、鞏固戰果並再接再厲、讓新做法深植企業文化中等。在接下來幾十年，這些步驟變得如同信條，由企業高層和管理顧問在組織裡由上而下推行（而非並肩攜手），他們把這些「步驟」看得很重，當作最佳做法，強制推行，結果往往不如人意。2014年，科特自己認為這八點其實該同時實施，持續進行，而不是當成有先後順序的步驟。

問題不在於我們試圖以模式和框架了解革新， 問題是在於，我們誤把組織當成有序的系統，過度簡化，硬把各種情形套進框架，硬把人員心緒套進框架。這樣強行推動變革計畫，很少有轉圜空間。畢竟，如果上頭要我們接受某個徹底革新的想法，我們會怎麼做？就此改頭換面？在上萬甚至十萬人的企業裡，大家真能同時踏上相同步驟？還是說我們其實面對不同處境與脈絡？難道我們不是更可能各自實現革新─身在不同部門，處在相異階段？

顯然，我們的做法得改變。改變我們的改變方式，我們需要另一種改變組織的新方式。第一步可以是承認組織為錯綜的自我調整系統，而非複雜的機械系統；是活生生的，而非死板板的。組織是千百個人的各種原則、做法、思維、認知與行為的總和。你要如何改變錯綜的自我調整系統？方法是活在當下。

如果都市規劃師希望紐約曼哈頓有更多綠地，可以想像在哈德遜河上打造嶄新的城市公園，但這願景的實現機率微乎其微，即便獲得支持與資金，工程也曠日廢時，得花上數年。紐約地鐵第二大道線的概念始於1919年，卻遲至2017年才竣工通車。錯綜系統凌駕於你之上。

或者，都市規劃師可以左看右看，發現從肉品包裝區到雀兒喜之間有一條廢棄的高架鐵道，長滿野花野草，如同城裡的帶狀空中花園。大衛和哈蒙德就有此發現，於是成立非營利組織「空中鐵道之友」，保住這條廢鐵道，改造為公園。空中鐵道公園甫開幕即一炮而紅，如今每年吸引超過五百萬人造訪。由於這個別開生面的改造，鐵道沿線的樓房原本乏人問津，現在卻房價沖天，在曼哈頓堪稱數一數二熱門─全因為有人改造了原本就在那裡的廢鐵道。

綜觀人類革新史，我們會看到許多開心的意外。住房短租網 Airbnb 不是誕生於想一勞永逸改變交通與住宿的願景，而是因為兩個家有充氣床的傢伙繳不出房租，他們的點子奏效了，於是發揚光大。身為領導者，總聽說該提出美好的未來，推著大家往前進，然而這做法雖然能讓大家一起邁向目標，卻不會再繼續走下去。

錯綜專家史諾登對此提出耐人尋味的關鍵建議：「與其讓大家對未來抱持錯誤期望，靠管好現在來指出新方向更重要。」 組織進化有六個模式，值得鼓勵人員實行：1.承諾：當握有權力的人承諾要擺脫官僚體制。2.界限：創造閾限空間（liminal space），加以保護。3.促發：鼓勵不同的思考與工作方式。4.循環：把改變去中心化，交由個人負責。5.臨界：系統越過臨界點，無法再回頭。6.持續：持續參與式改變變得自然而然，由組織擴大實踐。但請別把這些誤當成步驟。這六個模式更像是起點，順序能更動，相輔相成，一試再試，一旦實現就有助益，如同一套可以調整的、用鉛筆所寫的計畫。